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“離職面談沒做好,領導差點辭退我!”

來源:人力資源雜志   2019-06-10 09:23:28   您是第323位閱讀者

近日有HR朋友在后臺發來消息說,近期公司有幾名員工要離職,也不乏優秀員工,領導希望她能通過離職面談留住離職員工,至少保底也要把優秀員工留住,但結果不甚理想,領導非常不滿意,差點想要辭退我,自己也懷疑自己方式和言辭以及能力是不是有問題。

離職面談應該怎么做?

每年都會出現不同程度的離職潮,這對于HR來說是件非常痛苦的事情。我也曾經歷了2018年春天洶涌的離職潮,做離職面談幾乎談出內傷,覺得很有必要把一些想法分享給更多同行,也許對大家的工作會有一些幫助。

在此首先要清楚,我談的是員工主動離職的情況,不涉及公司因各種原因辭退員工的情況。當勞資雙方走到離職面談這一步時,企業不能指望HR神力回天,留住那些執意要走的優秀員工;HR也不應把預期目標設定在“挽留”項上,這樣的工作其實應該放在平時。那么,正確的離職面談應該是怎樣的呢?

01

HR:明確身份做離職面談

我發現,當員工找到HR說,“我要離職了”,很多HR幾乎條件反射一般,第一反應就是“要把人留住”。其實這種想法要不得,因為站在人力資源部門的角度、以HR的角色去和員工面談,與站在業務部門角度去談,過程是不同的,而明確身份就是讓HR不要越過部門負責人自作主張。

我接觸過一個案例員工A打算離職,業務部門上下該和她談的都談到了,之后按照流程輪到人力資源部與A員工面談。我在與A員工溝通時,產生了一種奇怪的感覺:她一邊說著要離職,一邊又表現出各種不舍,為公司和部門里的大事小情操心。談話結束后我對她說,“你對公司的事情這么上心,這么有責任心,如果就這樣讓你走了,我覺得有問題。你先暫緩辦理離職手續,容我去找你的部門負責人談談看。”

請注意,在談話結束后,我沒有馬上表示要她留下,而是說先找部門負責人談談,就是因為我的身份是HR,我不能越過業務部門負責人擅自作主。

當我找到A員工的部門負責人,得知部門負責人也很想挽留她,于是我們又深入地與A員工交流了一番,得知她是因為薪資低而萌生了離職的念頭。于是,我與部門負責人商量了一些方法,確保在崗位工資不變的情況下增加A員工的收入,又談到她未來的發展預期,給她一個充滿希望的未來,而且這個“未來”不是畫大餅,而是有明確時間點去實現的。人力資源部把這些都談清楚之后,仍將面談的主動權交還給部門負責人。部門負責人最終反饋:“談妥了,人不走了!”可謂皆大歡喜。

如果業務部門在與員工的面談中已充分指出了員工的各種不足,或者坦陳其業務不達標之處,雙方之間由此產生僵持或緊繃感,那么到了人力資源部門,HR就要策略地和員工談,適當地給予員工安撫,先肯定他的優點,以及他長期以來為公司的付出。

02

部門主管:以發展的眼光做面談

事實上,離職面談這件事情,人力資源部門不是孤立地在做,而是在與業務部門密切、充分地溝通下進行的。人力資源部門與業務部門是在打一場“配合戰”。因此,我們不能只講HR如何做離職面談,還要說說作為業務主管、業務負責人,當下屬來向你提離職時要怎么談。

對于業務主管、業務負責人來說,來提離職的下屬可能是部門的業務能手或者骨干,當然也有可能是員工本身業績不太好,能力不行,工作態度差以及與團隊文化融合上存在問題。對于后面這種情況,當然不能談挽留,而是好聚好散,彼此留有余地就好。

如果是部門骨干,或者績效表現優秀的員工提離職,業務主管是不是一上來就要挽留呢?答案是否定的,因為你還不了解離職原因,又從何入手去挽留呢?

所以,我們首先要聽員工講離職原因。對于想要挽留的員工,邊聽邊快速分析,他講的原因是不是真正促使他離職的原因。如果是,有沒有可能做出對他產生一定影響的改變?如果針對他的離職原因公司沒有相應改變的空間,那么你的挽留也只是一種姿態,并不能起到任何實質上的作用。

有些員工在離職時會問:“您是怎么評價我的工作的?我想聽聽您對我有什么建議,讓我可以在今后的工作當中持續改進。”對于這樣的問題,業務主管一定要坦誠、公允地跟員工交流,既要充分肯定其優點和長處,也要指出其短板,告訴他在哪些方面還需要持續提升。業務主管要有胸襟和氣度,以發展的眼光為員工提供幫助。另一方面,這樣的交流不應等到員工離職時才去做,而是應在日常工作中做得更多、更充分一些。

03

離職面談應留足余地

俗話說,“做人留一線,日后好相見”。不管是直接主管還是HR,也不管我們面對的是想要挽留的員工,還是想盡快送走的員工,在跟員工談離職的時候,都要留有余地。

以下幾句話是使用頻率比較高的:

“我們還有合作的機會,如果公司將來需要您,請您務必回來。”

“如果您找工作需要我幫忙的話,請盡管說,我一定盡力。”

“希望您能把在這里所學的知識用到將來的工作中,我相信您會有更好的發展前途。”

千萬別覺得這幾句話只是客套,它們帶給人何種感受,還要看這些語言針對的具體對象,以及說話時的情境。

招聘新人要花費大量的成本,而且未必就能選到合適的。當然,前提是HR和業務部門負責人把余地留足,讓員工想回來的時候沒有太大的壓力和顧慮。

員工真的要回來,我們也要完善所有環節,職能部門的負責人要再跟員工談一輪,確認沒有問題后再走相關流程。

04

坦誠應對敏感話題

馬云曾經說過,員工離職無外乎兩個原因,一是錢沒給夠,二是心委屈了。當員工提出離職時,錢和情這兩個敏感話題是必須要談的。那么具體怎么談呢?

首先要弄清楚的問題就是,如果員工因薪水低而離職,HR要不要用加薪的方式挽留?

不一定,這要因公司而異。越是大公司,其管理制度越完善,薪酬政策越清晰,HR越是不能讓“加薪”的許諾隨意出口。公司的制度擺在那里,員工薪酬低,公司一定有無法滿足他的理由,比如優秀的人很多,而加薪名額比例有限。如果為了留人而給某個人加薪,那就破壞了公司的制度,其后會引發更多的矛盾和問題,得不償失。而且,即便HR提出加薪,也未必能留住對方,他一旦跟在職的同事去宣揚,反而引發更多不必要的麻煩。

即使是小公司,加薪留人的做法也要慎重。我不太建議加薪留人,除非對方是非常關鍵的人才,而你能給出的加薪幅度又是對方無法拒絕的。否則,一旦對方私下已經找到薪資更高的下家公司,這樣的挽留不但不會奏效,還會使員工更加反感:“早干什么去了,等我提出離職才想到給我加薪。”

如果HR一味地逃避敏感問題,或者一味地否定員工,認為離職的員工就是對公司不忠誠,讓員工帶著一腔憤怒委屈地離開公司,不僅對員工本身不好,而且離職員工對公司的負面評價還會影響公司的雇主品牌形象,甚至會影響在職員工的情緒和工作狀態。

綜上所述,離職面談真的非常重要,而且要做好這項工作并不容易,所以我們最好盡量避免走到離職面談這一步,多花時間在平時的管理上。在員工入職、轉正、晉級晉升、遇到問題、做得好或者不好的時候,都能及時跟員工溝通,該認可的給予認可,有問題時就明確指出,盡可能把時間放在日常管理過程上,而不只是盯緊一個結果。須知,可感知的情況都不可怕,可怕的是,明明出了問題,我們卻一無所知。

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